【电子商务】探秘全友电商神话之背后与侧面

    探秘全友电商神话之背后与侧面

今年淘宝“双十一”，家居电商可谓异军突起，尤以全友销售过亿元而为业界所侧目。且不论全友网络销售过亿元是否有水分，有多大的水分。仅仅就这个新闻来说，已经传递了太多的信息出来。

一是，全友以前所未有的态度来重视电商。实际上，与其说“全友网络销售过亿元”是一个电商项目努力的结果，不如说是全友高层对电商战略的定位——可以猜想，全友以何种代价来实现这样一个目标，或者说是向世人宣布这样一个目标。

二是，如果说几年前，电子商务还是家具行业标榜创新的噱头，那么从去年开始，电子商务就成了企业发展的必修课甚至已然成为企业的重要增长极。而对于有些企业而言，电商似乎还成了家具行业行情低迷的强心针，事实是否是这样，或者换个话来说，家具企业你真的准备好了吗？

做好电商

功夫在电商之外

表面来看，低廉的价格，遍布全国的经销商，再加上专业的售后服务团队，大型品牌家具企业涉足电商已然水到渠成，但现实的情况是，由于利润和资源分配不均衡，众多苦于没有业绩的经销商，对厂家一厢情愿抛来的“救命稻草”并不感冒。而更多的一些拥有众多线下店面渠道的企业，则在未动电商之前，以重罚的方式来处置偷偷触电的经销商，以维护已经稳定的渠道格局。

事实上，根据《2011年中国电子商务报告》中的数据显示，2011年，全国电子商务销售额达到7849.3亿元，比2010年增长了66%，远远超过同期中国社会消费品零售总额实际增长率11.6%。电商是大势所趋。如果说，电商是个大蛋糕，如何下口成了家具企业最大的困惑。

反观当下的家具行业，渠道的主宰无疑在于红星，居然等流通巨头。电商，作为全新渠道，他是否能辅助企业突围，获得足够的主动权，要做的事似乎已经不在电商本身。事实也恰恰如此：一是，能基本理顺家具电商的公司比如林氏木业、美乐乐都与传统家具企业有了天壤之别，他们已经不是以制造为源头，也同样不以单纯的电商运营技术为其基础。二是，即使自我标榜优秀的电商代运营公司，也还没有真正把一个传统大型家具企业的电商项目做得风生水起，包括曲美、顾家和最新发力的全友——即使已然产生了令业界瞩目的消息，这其实来自制造企业本身的调度与定位。

这，完全可以说明一个事实：做好电商，功夫在电商之外。网络只是一个信息传播媒介罢了——传统企业千万不要场迷信电子商务技术本身。

透过网络这个新兴的传播媒介，我们能看到的仍然是人与人在交易——有人买货，有人卖货，从销售根本来说，一切的一切没有发生任何变化。

线下差别化经营

强化体验销售

在这个情况下，我们还是需要回到本位——在这个销售链条上，让每个环节都付出，让每个环节都得益。

成都伊藤洋华堂，他是全亚洲单店销量最大的卖场。伊藤洋华堂的成功，一方面源于为消费者提供质量把控、低价采购和多样选择。另外一方面，他们给供应商提供了更高效得将产品价值传给消费者的渠道，帮助中小型供应商改善工艺和运营结构，降低库存和营销成本，做到和供应商共同成长。这是一个靠销售链条取得成功的卖场——就其最核心牢固的食品卖场来说，已是成都市民的最爱。

事实上，很多传统家具企业在某种意义上，把电商当做一个存货出清的渠道或是仅仅做量的渠道，而作为过渡形态的个别代营运公司，为了让甲方看到电商的明显效果，而一味追求短期利益最大化。在这两种压力之下，经销商的利益被一定程度的忽视了——当然，另一方面，经销商的电商意识依然需要提升，要打消其对电商的顾虑。

但是，对于经销商而言，线下店依然是最主流的渠道，而电商只能做辅助。但是，线下店要如何抵御电商冲击，并实现电商和线下的双赢。对此，蝴蝶效应销售机构负责人黄老师认为：只有做差别化经营，强化体验销售，线下店才可能获得长足发展——也只有独树一帜的产品与体验，可以把线下的优势发挥到极致。

以内需为本

直面转型时代到来

近20年来，中国家具以20%的速度在增长，产能已经占据全球的25%，尤其是最近十年，中国入世以来，中国家具迎来了黄金时期：家具总产值从1200亿飞涨至10100亿，出口则从2000年的35.65亿增至388亿美元，中国业已成为世界家具第一生产国和出口国。

然而，2012年中国家具业面临着极为复杂的经济形势。国际市场金融危机后遗症仍然存在，欧美债务危机进一步增加了不确定性，发达国家的的贸易壁垒和非贸易壁垒日益增多。而国内市场上，由于房地产领域宏观调控，作为下游的家具产业也深受影响，市场萧条，同时劳动力价格不断提高，原辅材料价格上涨，各项成本急剧上升，生产和市场面临的不利的因素不断增加……不得不说，企业的转型升级已迫在眉睫。

“十二五”规划中，国家把经济战略由出口主导型调整为内需主导型，大力促进内贸发展，“内需为本”的转型时代已然来临，为中国家具行业迅速调整战略提供了利好环境。在“外销”和“内需”并重发展的同时，家具行业有必要加大国内市场的开拓。

从海外市场征战多年转而投奔国内市场的早些年，沿海企业大多表现出不同程度的水土不服，对渠道市场的复杂性和繁琐性准备不足，专业的内销市场人才队伍更显得匮乏，物流的远程控制，售后服务体系的亟需完善等，由此引发了沿海企业从四川家具行业大肆引进职业高手的一大缘由。

今年以来，广东、江浙家具的渠道进一步对内渗透，通过专卖店四处撒网，工厂开到了市场一线，爆破营销轰轰烈烈……在终端市场实现了强有力的突破，内需市场原有格局开始打破，加之，经济的持续萧条，成都企业在二三线过的如意日子，如今“生活质量”有所下降。与此同时，沿海企业依靠电子商务，把产品卖进了内地大众市场——这已经包括了市县一级，让整个市场格局更加混乱。

面对如此巨大又因为经济萧条而发生前所未有的大变化的内销市场，应该说，无论是厂商还是卖场，无论是沿海还是内地，渠道建设都需要改革——我们要直面内需市场的实质和关键。

这不是电子商务可以解决的。要找到好的方法突破市场困境，谁能抢先形成新的价值链条，谁就能赢得发展的主动权。

市场竞争白热化

家具企业角色再定位

市场竞争白热化，产品同质化严重，要想脱颖而出企业就必须有精准的角色定位。虽然始终如一的定位能够保证企业资源的延续性，但如果不能适应巨变的新时期，再定位也就必须提上日程。重新定位，应对竞争。重新定位，应对变化。重新定位，应对危机。这是为什么“定位之父”特劳特要写《重新定位》的重要原因。

在特劳特看来，定位思想下企业的“差异化”、“与众不同”、“成为第一”已远远不能应对来自新时期的挑战——然而，这不是说定位理论已经寿终正寝、该退出历史舞台了，而是说，定位也得与时俱进，升级换代，不同的时期不同的行业大环境，企业的角色定位也必须与时俱进。正面交锋不行，那就来反向思维，正如家具行业中有城市包围农村，也有农村包围城市，企业角色定位没有好坏对错之分，只有合适与否。

近两年，中国的家具企业竞争优势的来源已有了根本性的改变，最初的家具企业定位是以“成本＋质量”的特征来获得产品的竞争优势，使得企业拥有了部分区域市场。在此基础上，领先的家具企业开始角色再定位，以“供应商＋渠道”的模式来获得价值链的竞争优势，使得部分家具企业拥有了自己的品牌以及融合资本的能力。家具行业发展到今天，进入了一个全新的巨变时代，家具企业的角色又迎来了新一轮的定位，有不少有实力的家具企业开始借助于企业价值链的发展，其特征在于“产业价值+技术增值”，例如一些企业开始构建泛家居商业平台，而这种案例在四川、广东等地开始崭露头角。

在最初的“成本+质量”带来竞争优势的阶段，规模成为家具企业的核心关键。在“供应商＋渠道”获得竞争优势的阶段，服务成为企业核心的关键，这也是目前行业正在经历的一个阶段。而新时期家具企业的角色定位，会一步步往“产业价值+技术增值”带来竞争优势的阶段靠拢，什么是这个阶段企业核心的关键？智能化？功能性？大平台？这就要求家具企业必须把握准企业再定位的角色。新时期下的家具企业，如果不能够具有第三个阶段的优势，也就无法让企业在未来获得持续的成长。

在即将举办的中国家具行业发展高峰论坛暨第六届中国家具行业年度总评榜将主题定名为“颠覆&再定位”。再定位，不能想当然地盲目进行。李宁的再定位，从目前来看无疑是一个反面教材，2010年6月李宁开始打出了“90后李宁”的口号，品牌logo较之前有所调整，店面风格和之前改变很大，并且产品价格较之前也有一定幅度的增长。而结果呢？数据显示：2011年李宁公司的销售收入为89.29亿元，同比2010年94.79亿元的销售收入下降了5.8%，净利润下降65.16%，达到3.86亿元。企业角色再定位的不成功让李宁现阶段显得尤其被动。

所以新时期家具企业角色的再定位，不能仅仅只关注发展，为了创新而创新，再定位推出时机更要合适，不能滞后也不能太超前，企业应该有一个平衡的观点，去评价顾客钟爱的地方是什么，然后对进行微调，直到想要的定位与产生结果的定位之间更加一致，再定位是扬弃而不是抛弃。

我们期待新东西浮出水面。

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